3 Questions - L’humain au cœur de la performance et de l’attractivité des organisations

Les tâches répétitives mais formatrices qui permettaient au junior de devenir senior disparaissent progressivement. Avec elles, c’est une pédagogie implicite du travail qui s’efface, sans que personne l’ait encore vraiment remplacée.

La quête de sens et d’équilibre n’est pas un trait générationnel. Elle traverse toutes les tranches d’âge et redéfinit le rapport au travail en profondeur. Les entreprises les plus attractives sont celles qui ont une raison d’être forte et lisible, pas celles qui proposent le plus d’avantages.

La santé mentale est désormais un enjeu RH concret et chiffré : six millions de travailleurs en situation de mal-être, et des organisations qui, pour la plupart, ne savent pas encore comment aborder le sujet.

Le précautionnisme managérial, cette tendance à accumuler des process et des protocoles jusqu’à vider le rôle du manager de toute substance, est la pathologie centrale de nos organisations. L’antidote n’est pas une méthode de plus : c’est la confiance, l’authenticité et la capacité à agir dans l’incertitude.

Dirigeants d’entreprise, juristes, universitaires, philosophe se sont réunis pour parler des mutations du monde du travail, et constater que le sujet central n’est pas technique. Ce que cette conférence a mis à nu, c’est une crise plus ancienne, plus profonde : celle du sens, de la confiance et du rapport que nous entretenons avec le travail lui-même.

Cinq intervenants ont pris la parole. Léo Thermes, directeur des ressources humaines chez SLB, a posé un cadre réaliste : dans son secteur, les postes tiennent. Les formats de formation évoluent et les profils techniques sont de plus en plus recherchés, mais la structure des emplois reste globalement stable. Loïc Aubouin, directeur général adjoint et directeur juridique du Groupe Aéroports de Paris, a introduit une nuance plus inquiète : ce qui disparaît, ce ne sont pas les postes mais les tâches formatives qui permettaient au junior de devenir senior. Les travaux fastidieux qui étaient aussi des apprentissages s’évaporent, et avec eux une forme d’éducation par la pratique que les formations académiques ne compensent pas. Laetitia Lemercier, avocate associée chez Gide, a confirmé cette fragilité depuis son cabinet d’affaires : les jeunes collaborateurs contournent les interdictions d’usage des nouveaux outils dès qu’ils en ont l’occasion, signe que la tentation de l’efficience immédiate l’emporte sur la prudence, avec tous les risques que cela suppose en matière de jugement critique. Sarah de la Torre, directrice des ressources humaines à la Caisse d’Épargne Île-de-France, a apporté la perspective bancaire : sur un marché tendu avec 850 postes vacants, la Caisse d’Épargne a choisi d’expérimenter des dispositifs d’entraînement par simulation pour ses commerciaux, sans remplacer l’accompagnement humain du manager. Elle a aussi rappelé que 40 % de leurs recrutements commerciaux viennent de secteurs extérieurs à la banque, ce qui dit quelque chose sur la vraie réponse à la pénurie : l’ouverture des profils, pas la technologie. Anne Perette Ficaja, directrice de la communication et des opérations de l’Alliance pour la santé mentale, a posé des chiffres qui méritent qu’on s’arrête : un Français sur cinq a un trouble psychiatrique, six millions de travailleurs sont en situation de mauvaise santé mentale, et la plupart des entreprises ne savent pas comment aborder le sujet.

Ce tour de table dessine un tableau cohérent. Les mutations en cours ne détruisent pas l’emploi, elles reconfigurent silencieusement les conditions dans lesquelles on apprend, on travaille et on se rapporte aux autres.

Sur la question des attentes des collaborateurs, plusieurs intervenants ont convergé vers le même constat. La quête d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le besoin de sens, le refus de sacrifier l’existence sur l’autel du travail ne sont pas des traits propres à une génération. Ce sont des aspirations qui traversent toutes les tranches d’âge. La nouveauté, c’est que les jeunes savent aujourd’*** qu’ils sont désirés, et qu’ils osent négocier ce que leurs aînés n’auraient pas osé demander. Dans les métiers bancaires, certains profils reçoivent jusqu’à trois offres simultanées. Le rapport de force a changé, et les entreprises qui ne l’ont pas encore compris le paient en turn-over. Loïc Aubouin a confirmé ce mouvement : des candidats réclament davantage de jours de congé, refusent de racheter des jours de récupération. Ce n’est pas du désengagement, c’est un changement de paradigme sur ce que le travail doit représenter dans une vie. Léo Thermes a décrit comment le modèle hybride s’est stabilisé dans son organisation après le Covid, avec 60 % du temps sur site et 40 % à distance pour les cadres. Un équilibre organique s’est installé. Le télétravail n’est plus un sujet de négociation : c’est devenu une condition implicite de l’offre d’emploi, comme le salaire. Laetitia Lemercier a illustré la quête de sens à travers l’évolution de la culture des cabinets d’affaires. Avant même la pandémie, des avocats avaient commencé à réorienter une partie de leur activité vers ce qui leur importait vraiment. La politique pro bono, heures offertes par le cabinet à des associations, mécénat de compétences, est devenue un argument de recrutement à part entière. Ce n’est plus un supplément d’âme : c’est une composante de l’attractivité.

Anne Perette Ficaja a introduit dans le débat une dimension encore trop absente des stratégies RH. Les chiffres qu’elle a cités méritent d’être répétés : un Français sur cinq présente un trouble psychiatrique, un sur trois en aura un dans sa vie, et 75 % de ces troubles se déclarent avant 25 ans. Six millions de travailleurs seraient aujourd’*** en situation de mauvaise santé mentale, principale cause des arrêts maladie de longue durée. Ce que l’Alliance pour la santé mentale a constaté lors de ses auditions d’entreprises est édifiant : la plupart ne savent pas comment traiter le sujet. Non par mauvaise volonté, mais faute d’outils, de culture et de cadre. La charte qu’elle a contribué à élaborer repose sur quatre axes : normaliser le sujet au sein de la culture d’entreprise, favoriser le dialogue social à tous les niveaux, aménager les conditions de travail, et remettre le lien social au cœur des pratiques managériales. Le Covid a joué un rôle aggravant, en créant chez les jeunes un sentiment de lendemain incertain que le monde professionnel doit aujourd’*** contribuer à réparer. Les entreprises qui remettent le collectif et la sécurité au centre de leur culture ne le font pas par altruisme : elles le font parce que c’est devenu une condition de la performance durable.

Julia de Funès a apporté un éclairage philosophique et intellectuel à ces échanges. Derrière la crise du sens, du management et de l’action, il y a une pathologie philosophique que nos organisations ont laissé prospérer. Elle l’appelle le précautionnisme.

Prenant appui sur Hans Jonas et son heuristique de la peur, elle a montré comment le principe de précaution, conçu pour protéger face aux risques graves, a dérivé vers une forme d’inhibition généralisée. Attendre le risque zéro, c’est ne jamais agir. Cette logique s’est infiltrée dans le management, qui s’est transformé en accumulation de process et de protocoles bienveillants, au point de vider le rôle du manager de toute substance humaine. On a fait du manager un process alors que c’est un amalgame de compétences. Le charisme ne se forme pas, il se révèle. Il est une affaire d’authenticité, non de méthode.

Julia de Funès a pointé du doigt une dérive du lexique managérial : la bienveillance. Mal calibrée, elle glisse vers la complaisance. Une idée vraie se définit par sa capacité à dépasser les contradictions. Un manager vraiment bienveillant contredit, s’oppose, résiste, sans humilier, sans écraser. La bienveillance comme absence de friction n’est pas une vertu : c’est une démission.

Le même raisonnement s’applique au bien-être en entreprise. On ne peut pas en faire un objet managérial. Le bien-être est subjectif, contingent, personnel, il excède la sphère professionnelle. Les entreprises qui l’uniformisent, qui en font un programme, se trompent de problème. Ce n’est pas le bonheur que les organisations peuvent offrir, c’est la possibilité d’agir. Et c’est dans l’action, non dans la contemplation, que se trouvent la satisfaction et l’engagement.

Sur la question du sens, Julia de Funès a proposé une lecture que l’on peut trouver dérangeante mais qui mérite d’être entendue. Pendant longtemps, le travail était une finalité en soi, une identité totale. Ce modèle est en train de céder. Les jeunes générations perçoivent le travail comme un moyen au service d’une existence plus large. Et Julia de Funès de soutenir qu’elles ont raison : faire du travail la finalité ultime d’une vie, c’est philosophiquement un non-sens. Mais ce changement impose une responsabilité nouvelle aux entreprises. Si le travail n’est plus une vocation mais un moyen, alors les organisations doivent justifier leur existence autrement, par une raison d’être lisible et crédible, qui donne aux collaborateurs le sentiment que leur temps compte pour quelque chose qui dépasse les indicateurs trimestriels. Elle l’a illustré avec une distinction simple mais efficace : annoncer que l’on construit des robots n’est pas une raison d’être. Annoncer que l’on construit des robots pour améliorer l’aéronautique, en revanche, en est une. La finalité change tout.

La dernière idée de Julia de Funès touchait à la confiance. Elle a souligné une confusion fréquente et lourde de conséquences : confiance et contrôle ne peuvent coexister au même instant. La confiance est étymologiquement, du latin con fidere, un pari sur l’incertitude. La formule souvent entendue selon laquelle la confiance n’exclut pas le contrôle est une contradiction dans les termes : dès que le contrôle s’exerce, la confiance se retire. Si l’on veut traiter les collaborateurs comme des humains et non comme des processus à optimiser, il faut miser précisément sur ce qui fait l’humanité d’un être : sa capacité à prendre des risques, à agir dans l’incertitude, à mériter et à accorder sa confiance.

Ce que l’on retiendra de cette conférence, c’est moins un ensemble de réponses qu’une lucidité partagée. Les mutations du monde du travail sont moins une révolution des métiers qu’un amplificateur de questions que nous évitions. Sur la formation, sur le sens, sur la santé mentale, sur la confiance. Les technologies passent. Les humains, eux, restent avec leurs contradictions, et c’est précisément pour cela qu’aucune transformation ne les rend superflus.